Manager - un vrai défi

Aujourd'hui je vais entamer la thématique du management. J'utilise le terme "entamer" car je publierai d'autres articles, le sujet est vaste, et j'ai beaucoup à dire sur celui-ci. On parle souvent de manager "toxique", le focus est mis sur le mal fait aux collaborateurs, sur la maltraitance vécue par eux. Les facteurs de souffrance mentale sont nombreux: désorganisation, consignes contradictoires, ou pas de consigne du tout. Manque de reconnaissance, feedback accusateurs et culpabilisants... Mise à défaut quotidienne, insultes, pression...

Mais ce qui est rarement perçu est que dans ces situations le manager est souvent en souffrance, et c'est la source numéro une de tous ces dysfonctionnements. Certains sont arrivés à ce poste par reconnaissance de leur implication dans l'entreprise, comme une évolution naturelle. Nous aborderons pour le moment ce cas de figure, dans lequel les difficultés rencontrées sont variées et je vous en donne quelques exemples:

Le manager passe d'une équipe de quelques collaborateurs à des dizaines. La charge de gestion d'équipe n'est plus la même et la méthode non plus, la disponibilité du manager diminue, les attentes se multiplient et lorsque le manager ne trouve pas ses nouveaux repères, il tombe dans un engrenage dans lequel il ne peut répondre aux attentes toujours grandissantes au fil de ses manquements. Les équipes sont insatisfaites du management, créant parfois un décrochage quant à l'appartenance à l'entreprise, les résultats vont à la baisse, le manager se sent de pus en plus en difficulté, jusqu'à parfois développer des pathologies graves.

Le collaborateur devient manager de ses collègues, la posture n'est plus la même des deux côtés, les regards changent, les comportements aussi. Les rôles ne sont plus les mêmes, les responsabilités non plus et les interactions jusqu'ici fluides et conviviales laissent place à de la frustration, des tensions, des conflits, et l'isolement du manager par rapport à ses collègues. La communication est rompue, les interactions malaisantes pour tous, et la productivité du service en constante diminution.

Le collaborateur très pointu techniquement passe à un rôle d'encadrement d'équipe, il doit développer des compétences de gestion de l'humain et diminuer son temps opérationnel qu'il maitrise si bien. Une promotion, dans la projection mentale de beaucoup, est une évolution vers du mieux, mais parfois le mieux pour le collaborateur c'est de rester dans ce qu'il aime et qu'il maîtrise. Ainsi projeté dans un poste qui lui déplait et pour lequel il ne se déploiera pas le mettra lui et son équipe dans l'inconfort et la difficulté, et les résultats de l'entreprise s'en feront sentir.

Le manager doit gérer des profils plus jeunes ou plus vieux, plus techniques. Il ne se sent pas légitime ou n'est pas reconnu comme tel par ses collaborateurs. Sa posture n'est pas alignée, le cadre posé est fébrile, la mutinerie menace, le chaos prend place et influe sur l'efficience de l'équipe.

Derrière chacune de ces situations, le manager est en souffrance. Parfois il sait ses difficultés mais n'a pas la marge de manoeuvre nécessaire pour les surmonter, parfois il ne réalise pas la situation car inconsciemment admettre qu'il est en difficulté serait remettre en question toutes ses compétences ( cf. mon article sur le retour après un burn out). Les difficultés grandissent, l'isolement par rapport aux collaborateur et à sa hiérarchie aussi et sur le long terme, le burn out avec arrêt maladie ou pathologie lourde se profilent.

Pour les collaborateurs, le problème vient du manager, les écueils se multiplient jusqu'à devenir la norme. Ils se sentent incompris et non soutenus, victimes d'une situation qui semble inextricable. Venir travailler peut alors devenir une épreuve. Les arrêts maladie s'imposent pour survivre dans ce milieu hostile.

Pour l'entreprise, c'est la gangrène qui s'installe peu à peu, les arrêts maladies très couteux se multiplient, la charge de travail est absorbée par les collaborateurs qui tiennent bon mais pour combien de temps...

Lorsque les directions font appel à moi, elles mesurent une baisse de la productivité, des tensions, des absences, du turn over. Après un point ensemble, je rencontre le manager, j'échange avec lui sur la situation opérationnelle, sur sa vision de l'équipe, son fonctionnement et ses résultats. Ici je propose une analyse factuelle des paramètres qui sont en jeu, une écoute sans jugement, et un partenariat respectueux et sécurisé pour bouger les choses avec pertinence et justesse. Et c'est au travers de cela que je l'accompagne à analyser ses méthodes, ses comportements et les facteurs extérieurs influençants pour lui permettre de les valider ou de les réajuster. Il reprend alors la main sur lui même, sur les conditions environnantes et trouve plus d'aisance dans son rôle. Il définit sa place, il pose un cadre de fonctionnement avec son équipe, assoit sa posture et permet ainsi à chacun de prendre sa place dans cette nouvelle configuration. Il identifie ce dont il a besoin pour s'approprier cette nouvelle façon de faire et d'être, il développe et mobilise les ressources pour y arriver. Les interactions avec l'équipe se pacifient et s'améliorent. Le manager se sent mieux, les collaborateurs aussi, et les résultats pour l'entreprise suivent la même tendance.